¿Por qué fallamos como líderes?
Son muchos los casos donde las personas han invertido cierto tiempo y esfuerzo en aprender cómo ser mejores líderes. Una consecuencia positiva de hacerlo es que nos ayuda a evitar aquellas prácticas o actitudes que sabemos que afectan negativamente a nuestra percepción como buenos líderes. Por ejemplo, dar un feedback negativo a cualquier integrante de nuestro equipo delante de sus compañeros. Sin embargo, evitar este tipo de acciones no significa implícitamente que hagamos todo aquello que deberíamos hacer para lograr ser buenos líderes. Entre otras cosas, por ejemplo, seguimos sin dedicar suficiente tiempo de calidad a nuestro equipo de una manera sistematizada. Hecho que además, se convierte en un arma de doble filo, por el sentimiento de deuda on ellos que sentimos a posteriori.
¿Y por qué nos ocurre esto?
Pues tan sencillo como el no disponer de las bases necesarias para ser buenos líderes. Ni dominamos nuestra agenda, ni nuestro tiempo lo suficiente como para poder emplear todas aquellas prácticas, rutinas, hábitos y comportamientos que nos llevan a ese liderazgo equilibrado. Equilibrado en el sentido de que más allá de movilizar a nuestro equipo para lograr los resultados deseados, también nos preocupamos de ellos, atendiendo sus distintas motivaciones individuales, algo muy necesario para lograr su compromiso de manera sostenible en el tiempo.
Queramos reconocerlo o no, cuando no gestionamos bien nuestro tiempo, los principales perjudicados de ello son, en muchos casos, nuestros equipos, nuestra familia o nosotros mismos. El factor confianza facilita el que pospongamos muchos temas en relación a ello.
Un “buen líder” sin una perfecta organización, ni será ejemplar para su equipo, ni dispondrá del tiempo necesario para dedicárselo tanto de manera individual como grupal. Es por eso, que el poder llegar a experimentar el tan deseado y obvio equilibrio < personas – resultados > requiere de nuestra máxima capacidad de organización y de actuar siempre teniendo en mente la siguiente perspectiva:
“Antes de pensar en liderar, debo ser capaz de autoliderarme como corresponde. El liderazgo siempre pasa por un previo ejercicio de autoliderazgo.”
Comprender y poner el foco en esta óptica sobre el liderazgo, es vital en el momento en el que nos encontramos. Mantener la motivación y el compromiso de los empleados en momentos de tanto desgaste puede ser la clave para salir de ellos, y además, con buenos resultados. Cada vez más personas muestran síntomas de fatiga laboral y elevados niveles de estrés, lo que denominamos «Burnout Laboral». Frente a esta necesidad, los últimos estudios de GALLUP sacan a la luz la gran diferencia que existe entre lo que los líderes creen estar haciendo por sus equipos y la percepción real por parte de estos. Situación que evidencia que nos encontramos en un escenario, donde las organizaciones y directivos deben llevar a cabo un sobreesfuerzo para que esa diferencia desaparezca.
Debemos replantearnos y examinar nuestro rol como líderes desde la honestidad y humildad, reconociendo la complejidad del momento y llevando a cabo ese “sobreesfuerzo” de dominar en mayor grado nuestras agendas y sistematizando todos esos comportamientos, rutinas y hábitos que garantizarán de una manera natural nuestro liderazgo.
Todos los programas de liderazgo deberían empezar por una base sólida de productividad personal. Sólida no únicamente para desarrollarnos como líderes, sino además, como líderes resilientes.
El MODELO DE EFECTIVIDAD CIRCULAR está diseñado como un círculo virtuoso de desarrollo de líderes y equipos para entornos complejos trabajando estos tres ejes que toda organización debe cubrir para tener unas dinámicas de trabajo efectivas que aseguren altos niveles de compromiso, motivación y efectividad.
- PRODUCTIVIDAD EFECTIVA: Ser líderes efectivos y resilientes es imposible sin una organización personal que nos permita dominar nuestra agenda y tiempo. Sin la metodología y el proceso adecuado de cambio, esto no se consigue.
- LIDERAZGO EFECTIVO: Liderar equipos con un equilibrio entre resultados y personas. La teoría la sabemos, pero si nuestra agenda y sistemática no nos acompañan a cumplirlo, no lo haremos por mucho que nos autoconvenzamos.
- RESILIENCIA EFECTIVA: En un entorno de cambio como el actual, el directivo debe ser ejemplo sobre cómo actuar frente a la adversidad siendo resilientes por partida doble: a nivel individual y ayudando a nuestros equipos a superarse ante la adversidad. Una vez más, la base de la productividad es clave para ello.
