16-3-2017 | Wolters Kluwer
Las políticas de flexibilidad y conciliación resultan cada vez más imprescindibles en la organización de las empresas e instituciones. Y aunque parece que en la abogacía las exigencias del trabajo presentan grandes dificultades a la flexibilidad, una reciente mesa redonda organizada en ESADE ha puesto de manifiesto que también en la abogacía es posible implantar con éxito y eficiencia estas políticas.
La flexibilidad requiere organización, fijación de objetivos y control de los mismos
¿Cómo favorecer la felicidad de los profesionales? Según Agustín Peralt, coach y mentor, la cosa no parece fácil pues, según el reciente estudio de Adecco “La felicidad en el trabajo”, solo un once por ciento de los trabajadores considera que las empresas se esfuerzan por garantizar la satisfacción de sus empleados.
Pero, a la vez, muy pocos trabajadores o profesionales invierten en sí mismos, dedicándose sobre todo a trabajar muchas horas, al amparo de que no se está midiendo adecuadamente su productividad real.
Y este modelo no es sostenible. La productividad se basa o bien en hacer más en el mismo tiempo, o bien en lograr lo mismo en menos tiempo.
Para ello la política de recursos humanos debe orientarse a intentar mejorar la productividad. Y para ello, hay que motivar a los empleados a cambio de una adecuada contraprestación, cuyo primer elemento debe ser la flexibilidad.
Esta política debe orientarse a acompañar al trabajador, enseñándole a ser productivo; a liderar con el ejemplo y a implantar una cultura interna que prime la flexibilidad sobre el presencialismo.
Y esta política debe integrarse también con una buena dirección por objetivos, medida y seguida regularmente, que asegure el control de sus resultados.
Todo ello sin olvidar que a nivel individual, ser productivo requiere una elevada autodisciplina por parte del trabajador y esta se basa en un conocimiento adecuado de sí mismo, en una autoevaluación regular y una cierta picardía para saber poner el foco en lo verdaderamente importante de su trabajo.
El plan de conciliación es un factor de competitividad laboral de las empresas
La importancia que están adquiriendo las políticas de conciliación, en particular para captar el talento de los jóvenes milenials, es ya tal que, según Luis Barros, director general de Megamedia, no ofrecer un plan de conciliación puede dejar a la empresa oferente fuera del mercado.
Es decir, ofrecer este plan es ahora mismo un factor que mejora la competitividad de la empresa, y carecer de él, un hándicap a la hora de captar y retener ese talento joven, que llega a las empresas con nuevos valores y expectativas que van a obligar a las empresas a cambiar sus políticas de recursos humanos.
Y es que en la mayoría de los casos ya no se retiene a las personas con dinero, sino con flexibilidad. La flexibilidad se traduce en mayor felicidad, pues esta consiste en alcanzar el equilibrio de llegar a todo lo que se desea hacer, dentro y fuera de la empresa.
Afortunadamente la tecnología ofrece ya múltiples recursos para que no sea imprescindible la presencia de los empleados en la empresa durante muchas horas. De hecho, existen muchas tareas que se realizan mejor en entornos tranquilos, como el doméstico, alejados del ruido que frecuentemente acompaña al trabajo en las oficinas. Todos aquellos trabajos que requieren reflexión, concentración y ausencia de interrupciones, pueden realizarse mejor fuera de las oficinas.
Pero Barros insistió también en que la conciliación debe ser rentable, y destinarse a aportar valor a la empresa, en aumentar su productividad en forma de mejores resultados, pues lo que no es rentable para la empresa no es sostenible en el tiempo. Ello se traduce en la flexibilidad requiere una cierta infraestructura.
Modelos flexibles en el ámbito de la abogacía
La abogacía parece un sector muy poco propicio para la implantación de estas prácticas. Sin embargo, Sonia Zunzunegui, directora gerente de Squire Patton Boggs, y Toni Durán-Sindreu, director general de Durán-Sindreu Abogados, aportaron su experiencia en la implantación eficiente de medidas flexibles de organización del trabajo.
Zunzunegui, que se presentó a sí misma como una directiva con cuatro hijos, que nunca ha dejado de trabajar ni de ocuparse de su familia, destacó que la flexibilidad ya se ha convertido en una exigencia en los despachos. Afortunadamente muchos trabajos pueden realizarse sin necesidad de desplazarse a las oficinas, pero todavía se requiere un cambio cultural y una organización interna adecuada.
Para conseguirlo, el sistema Agile Working aplicado en su despacho trata de conciliar los intereses de los profesionales que trabajan en el mismo (agile), con los de la firma (working).
Para ello se cuenta con diversos modelos de organización del trabajo como el teletrabajo desde casa, los puestos compartidos, el full-time con trabajo no estándar, el part-time o trabajo a tiempo parcial, el horario escalonado (staggered hours), los contratos de temporada (por ejemplo, vinculados a la jornada escolar de los hijos), las horas anualizadas, el trabajo en remoto o el horario flexible.
Este modelo incluye también la posibilidad de comprar o vender días de vacaciones, de acuerdo con las necesidades del profesional, así como la posibilidad de prolongar los períodos de baja.
El Agile working requiere una combinación de innovación, talento, eficacia y responsabilidad del trabajador, factores todos ellos orientados a la rentabilidad y al ahorro de costes.
Zunzunegui destacó que este modelo no es estándar y cerrado, sino que debe adaptarse a las condiciones de cada despacho, según las necesidades derivadas de su modelo de negocio, de su organización y de los sistemas y herramientas de los que dispone.
Por su parte, Toni Durán-Sindreu, que reúne la singularidad de ser uno de los primeros directores de una firma de abogados española que no es abogado, destacó que los jóvenes profesionales ya no aceptan las ofertas de carrera y las propuestas de horarios que tradicionalmente ofrecen los despachos.
Por ello, la oferta de flexibilidad y facilidad de conciliación se ha convertido en una herramienta para captar talento.
Esta metodología exige, en contrapartida, garantizar la calidad técnica del profesional y que este posea un método de trabajo, entendiendo por tal el enfoque al negocio y a los resultados. Dado que este método lo suelen proporcionar las grandes firmas, acuden frecuentemente a profesionales de las mismas.
La imposibilidad de competir en niveles retributivos con los grandes despachos, la intentan compensar con esa flexibilidad de horarios y con la posibilidad de dedicarse a casos más profesionalmente interesantes que mediáticos.
Durán-Sindreu considera que esta demanda de flexibilidad por parte de los profesionales se corresponde también con una modificación de los hábitos de los clientes, que, al igual que no quieren vincularse exclusivamente a una firma, ni se dejan atraer tanto por el nombre de la misma, no son tan exigentes en la demanda de disponibilidad completa en inmediata del abogado en cualquier momento.
Por ello en su despacho tienen implantada una cultura de no presencialismo basada en la posibilidad de disponer de horarios a medida de los profesionales y que comienza por el ejemplo de los propios socios.
Y aunque no siempre resulta fácil organizarse, los resultados están mostrándoles que las expectativas se cumplen, ya que se mantiene la productividad y el retorno por parte de los abogados, dado el elevado compromiso y fidelidad que se genera.
