Lo que hace unos años únicamente admitían algunos, hoy es admitido por todas las organizaciones: el mayor activo de una compañía son sus personas y todavía más, aquellas que son diferenciales y que denominamos talento. Frente a esto, la reciente investigación de PwC’s Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022, destaca que es probable que uno de cada cinco trabajadores cambie de empleador dentro de un año por voluntad propia. Si a esto le unimos, que son muchas compañías las que están planificando reestructuraciones por la más que probable curva económica que nos viene en el 2023 (lo que inevitablemente supone que algunos, por si acaso, abandonen el barco voluntariamente fichados por otras compañías más estables), el escenario se pone más difícil en cuanto a eso que todas las compañías persiguen: fidelizar a esas personas que marcan la diferencia.
Fuente PwC’s Global Workforce Hopes Fears Survey | 2022
Por esto, y por otras razones, muchos reconocemos que la guerra por el talento va a ser una máxima en los próximos años, siendo uno de los temas presentes en la agenda de toda la alta dirección como objetivo compartido.
La pregunta de qué podemos hacer para fidelizar a nuestros equipos y que no busquen alternativas es una constante en muchas de las reflexiones actuales que se dan en los comités de dirección.
Y como consecuencia de ello, están apareciendo grandes y potentes iniciativas. Desde programas para potenciar el bienestar de las personas, pasando por modelos de trabajo muy flexibles, mejorar el liderazgo, apostar por programas de formación y un largo sin fin de iniciativas.
Y si hay una que reúne y potencia muchas de estas iniciativas, hablamos sin duda de los programas de mentoring internos. El mentoring interno se ha convertido en una iniciativa que puede aportar tanto como los programas de formación y con un añadido si cabe, pues el efecto que tiene en la transmisión de los valores y cultura de la compañía es único. El mentoring interno ha existido siempre, si bien para muchos de nuestros clientes se ha establecido de manera oficial y se repite año tras año. Consiste en que algunos directivos internos mentorizen a personas con talento, con el objetivo de acelerar su desarrollo y además, reforzar su vínculo con la empresa.
Mentores con ganas de dar y mentorizados o «mentees» con ganas de aprender. Y así llevan ya varios años. Pero como en todo, cuándo estas compañías evalúan y preguntan a los implicados se encuentran con carencias y áreas de mejora, algo que es totalmente lógico pues en la mayoría de los casos, ni se les enseñó a ser mentores, ni incluso a ser mentees (que también requiere un aprendizaje).
Un programa de mentoría mal diseñado o implementado puede acabar dejando un mal sabor de boca a los que han participado teniendo el efecto contrario al deseado.
Recientemente nos han pedido que ayudáramos a un comité de dirección a prepararlos como mentores. Y en paralelo a un grupo de grandes talentos para transmitirles cuál debe ser la actitud, los procesos y la fórmula para sacarle el máximo provecho a estos programas. Lo primero que les hacemos ver a los mentees, es lo afortunados que van a ser y la oportunidad que van a tener. Ya nos hubiera gustado a muchos tener mentores en su momento. O ya el simple detalle de que muchos managers que tuvimos nos hubieran dedicado algo de tiempo en preocuparse por nosotros y por nuestro futuro en la compañía. Y a los mentores, les hacemos comprender que ellos también pueden sacar muchos aprendizajes y muy valiosos, tanto para ellos como para la compañía que lideran.
La experiencia de haber trabajado con el equipo de mentores del comité de dirección de MEDIAPRO ha sido realmente enriquecedora. Nos hemos encontrado una alta dirección con muchas ganas de aportar a su talento, además de ganas genuinas. Y en la otra parte, nos hemos encontrado unos mentees realmente talentosos: con hambre de mejora, con humildad y con grandes ganas de aprovechar el proceso. Les hemos llevado por un viaje dónde hemos aprendido sobre cuáles son los roles del mentee y el mentor. Ideas claves para aprovechar el proceso al máximo.
Y por otra parte, nos ha sorprendido gratamente el enfoque de su equipo de personas y talento a la hora de plantearnos el reto de ayudarles. Además de desarrollar al mentee, debíamos de buscar la conexión entre el aprendizaje y el desarrollo de habilidades con la cultura y la estrategia de la empresa. Debemos de impregnarles de nuestros valores y cultura.
Probablemente nuestra aportación añadida, más allá de cómo debe ser el proceso desde un punto de vista de formación y aprendizaje, ha sido el hacerles ver a ambas partes lo importante y la oportunidad única de este proceso, algo que desde fuera siempre es más fácil de hacer ver.
Estos procesos de mentoring son oportunidades únicas para el mentee pero también para el mentor. Y afortunadamente así está resultando.
